REFORMA DO ESTADO SOCIAL OU, ANTES, UMA REFORMA DO ESTADO?

REFORMA DO ESTADO SOCIAL OU, ANTES, UMA REFORMA DO ESTADO?



A propósito do corte (suplementar) de 4.000 milhões de euros na despesa, anunciado pelo Governo, deu-se por aberto o debate sobre as funções do Estado. Umas vezes fala-se em "funções sociais do estado" outras, em "funções do estado". São coisas bem diferentes.
Que o Estado precisa de uma reforma global, de alto a baixo, parece obter consenso geral. O déficit crónico das contas públicas são a prova mais evidente dessa necessidade. Contudo, mexer nas chamadas funções sociais do estado (por exemplo, saude, segurança social, educação) e culpá-las pelo endividamento do País, é uma mentira ignóbil que urge desmascarar.
O estado-gestor da coisa pública (Governo, Parlamento, Regiões, Municipios, e entidades da administração directa e indirecta) é ineficiente e ineficaz. Combater a sua ineficiência e a sua ineficácia, é condição necessária (ainda que não suficiente) para combater os défices sucessivos, promover o crescimento e o desenvolvimento do País.

Queremos um exemplo ? Veja-se como a Suécia atacou o problema.
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O caso da Suécia: http://www.observatoire.enap.ca/Observatoire/docs/Coup_oeil/1998-juin-vol4no2.pdf
(tradução "livre" do documento) :
Comecemos pela parte final do documento:

CONCLUSÃO:
Na Suécia, as reformas orçamental, da gestão da performance e dos recursos humanos estão associados a uma filosofia de gestão bastante simples: o Estado preocupa-se com os objectivos e resultados em vez de produzir ele próprio os serviços. As actividades quotidianas e a produção dos bens e serviços estão à responsabilidade de organismos próximos do cidadão.
Periodicamente, o governo tem a possibilidade de realizar ao exame dos objectivos e dos meios utilizados, mas, entretanto, os gestores têm a liberdade de gerir da maneira que eles julgam mais eficiente e mais eficaz.
Naschold na sua análise do modelo sueco, observa que estas reformas de administração pública, não modificaram radicalmente a função governamental. Elas permitiram desencadear ajustes estruturais dominados principalmente pela gestão de resultados e a utilização dos princípios de mercado. A Suécia, no entanto, não seguiu o exemplo britânico e não incluiu nas suas reformas, como o havia feito a Sra Thatcher, as políticas de privatização e de desregulamentação em grande escala ou cortes importantes de pessoal na função pública.
Além disso, parece que a estratégia atinente a aliviar o Estado dos seus imensos problemas financeiros começaram a dar os resultados pretendidos.
Assim, depois de 1994, a economia sueca recuperou e é actualmente mais forte do que tem sido há muito tempo. As finanças públicas também recuperaram rapidamente após a consolidação dos programas. O deficit governamental situa-se, em 1997, em 1,9% do PNB e estima-se que em 1998, as finanças públicas estarão em equilíbrio; prevê-se um superavit de 0,5% do PIB em 1999.

1) A organização da governação na Suécia
O governo sueco é historicamente caracterizado por uma importante separação entre o poder central (o governo, ministérios e o parlamento) e o poder administrativo (as agências). Esta autonomia das agências não é recente, o governo central organizou-se nesta base no início do século passado.
A administração central é composta por 13 ministérios responsáveis pela definição das políticas e cerca de 250 agências encarregadas de pôr em prática os programas beneficiando geralmente de uma grande latitude.
Cada ministério é responsável por um determinado número de agências às quais é transferida a maior parte do orçamento. Os ministérios são directamente responsáveis apenas por uma pequena parte do orçamento, geralmente na ordem dos 3%. O resto do orçamento fica à responsabilidade das agências que, como vimos, põem em execução os programas.
Os ministérios têm uma dimensão reduzida, geralmente de menos de 100 empregados. O conjunto dos ministérios conta com um total de 3790 empregados enquanto as agências têm 234.000 empregados ao seu serviço.

2) A reforma da gestão pública dos anos 80
Esta primeira reforma viu a luz do dia logo que o governo sueco é confrontado, no começo dos anos 80, com um certo número de problemas na sua gestão pública:
- crescimento não controlado das despesas;
- perda de controlo sobre as actividades e serviços cada vez mais numerosos;
- deficiente conhecimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
- importantes problemas de motivação interna.
O governo elabora uma estratégia articulada em torno da simplificação, da desregulamentação e da descentralização. O objectivo desta abordagem é a de introduzir na administração pública sueca determinadas características geralmente associadas ao sector privado:
- uma gestão orientada para o cliente;
- uma gestão descentralizada;
- uma gestão flexível e evolutiva.

Para esta abordagem operacional, foi revista a lei sobre administração pública (Public Administration Act): os procedimentos administrativos são simplificados o que, por exemplo, permite aos cidadãos apresentar reclamações e formular soluções. É também durante este período que se põe em prática o Ministério da Administração Pública. Reduz-se também o controlo político sobre o administrativo, muito particularmente sobre as agências, pela introdução cada vez maior de leis-quadro actualizadas. Estas últimas, que não especificam as acções concretas a empreender, dando às agências uma maior liberdade para pôr em prática os objectivos determinados.
Finalmente, a desregulamentação das administrações municipais permite aumentar a margem de autonomia e conduz a uma importante descentralização. Mais, prosseguiu-se a política de consolidação dos governos locais que, num período de 20 anos, passaram de mais de 2000 para 284.
Sem ser o único factor do reestabelecimento da situação financeira do governo central, estas medidas foram seguramente um importante elemento. Assim, no período de 1985 a 1990, o deficit passou de 3,8% do PIB para um superavit orçamental de 4,2% enquanto que, durante o mesmo período, a dívida do governo central passou de 69% para 45,5% do PIB.

3) A reforma dos anos 90
No início dos anos 90, apesar das acções empreendidas no decurso do decénio precedente, o governo é levado a uma crise financeira importante. As finanças públicas entram em sérias dificuldades incluindo um aumento rápido do deficit orçamental. O problema do custo e dimensão do sector público torna-se cada vez mais preocupante. Passa-se de um excedente de 4,2% do PIB em 1990, para um deficit de 12,3% em 1993, enquanto que a dívida em % do PIB passa de 45,5% em 1990 para 84,2% em 1996.
O governo empreende então a sua segunda reforma. Assim, a partir de 1991, o governo inicia mudanças administrativas com as agências, põe em prática a experiência do ciclo orçamental de três anos, desenvolve as ferramentas de gestão da performance, abranda as regras para permitir uma gestão de recursos humanos mais eficaz e desenvolve um quadro para implementar as novas tecnologias de informação.

3.1) Reorganização administrativa
Diferentemente da 1ª vaga de reformas, esta 2ª é marcada por uma vasta reorganização das agências. Grande número delas são reestruturadas, fundidas ou privatizadas. O objectivo principal desta reestruturação é o de quebrar os monopólios que se foram gradualmente implantando em vasto número de organismos.
Em certos casos, os monopólios são quebrados por uma reestruturação sob a forma de empresas mistas no capital social, como por exemplo em matéria de telecomunicações e de serviços postais; noutros casos, privatizou-se total ou parcialmente as empresas. As funções de regulação são, em muitos casos, separadas da gestão e colocadas sob a responsabilidade de agências especiais. Ao contrário, a gestão de algumas grandes agências é verticalmente desintegrada afim de assegurar uma competição entre diferentes lugares de gestão. Por exemplo, no caso dos caminhos de ferro, que constituíam uma só agência, foram criadas duas, uma para a gestão das vias férreas e uma segunda para as carruagens e passageiros.

3.2) Processo orçamental
Após uma avaliação realizada no início dos anos 90, o processo de controlo das despesas é considerado deficiente. Em resultado de importantes derrapagens de custos que se acumularam ao longo do exercício financeiro, principalmente para os programas de transferências.
Numa iniciativa para aperfeiçoar o processo orçamental, é decidido integrar a análise da performance no processo orçamental como ilustra o esquema que se segue. Esta orientação contrasta com o processo tradicionalmente utilizado visto que a gestão dos programas se fazia no quadro de uma abordagem essencialmente administrativa. Esta nova abordagem permite aos administradores, após a definição dos programas e da análise orçamental, apoiar as suas decisões sobre uma avaliação aprofundada dos programas.
1 - Os ministérios são responsáveis pela planificação e identificam os objectivos gerais específicos para as diferentes agências.
2 - As agências submetem ao governo os seus orçamentos preparados a partir da análise da performance dos programas no decurso do período orçamental precedente.
3 - O governo autoriza as despesas e aprova os objectivos.
4 - As agências identificam os objectivos operacionais, gerem os programas e respondem pela medição e monitorização da performance.
O processo mostra que a identificação dos objectivos resulta dum diálogo entre o governo, os ministérios e as agências. Os objectivos a longo prazo são determinados pelo Governo e transmitidos pelos ministérios às agências; eles são acompanhados de directivas particulares. É então que os objectivos operacionais são determinados pelas agências e aprovados pelo ministério.
No decurso do ciclo orçamental, são exigidos três relatórios às agências. No primeiro ano, o organismo realiza uma análise profunda dos resultados obtidos no decurso dos 5 anos precedentes. Esta análise é acompanhada de um conjunto de resultados previstos no decurso do próximo ciclo. Durante cada um dos dois outros anos, são solicitados dois relatórios menos importantes. No primeiro, os dirigentes do organismo propõem ajustamentos orçamentais, enquanto que, no segundo, eles apresentam uma análise das medidas de performance dos programas no decurso dos últimos doze meses.

3.3) Outros ajustamentos financeiros
O governo introduziu o "quadro de pagamentos" que permite uma economia superior a 5% do orçamento anual aprovado. Assim, as agências podem reportar os créditos excedentários dum exercício anual para outro ou ainda exceder o orçamento corrente; neste último caso, o deficit é automaticamente ajustado ao orçamento do exercício seguinte.
As agências podem também emprestar ao Bureau nacional de administração da dívida para investir em imobilizações financeiras; o empréstimo é concedido em condições comerciais e a maturidade corresponde ao prazo de vida da imobilização.
Algumas agências são autorizadas a utilizar as receitas provenientes de diversas actividades para cobrir as suas despesas de funcionamento. A decisão governamental de prosseguir esta utilização de receitas assenta nos seguintes princípios: no relatório anual da agência
- as agências podem cobrir integralmente os seus custos. Contudo elas não podem cobrar adicionais para gerar um lucro;
- a estrutura de taxas proposta pelas agências deve ser submetida ao Bureau nacional de auditoria;
- as actividades que dêem lugar a estas taxas devem ser analisadas separadamente no relatório anual da agência.

3.4) Recursos humanos
Ao mesmo tempo que o governo introduziu a reforma orçamental, ele adoptou a "Civil Service Ordinance" que permite uma desconcentração dos efectivos ao mesmo tempo que proporciona às agências maior liberdade para organizar as suas estruturas internas e para escolher os seus empregados.
A reforma da gestão dos recursos humanos assenta no principio segundo o qual os gestores só podem ser responsabilizados por resultados quando são totalmente responsáveis pelos seus actos (entre outros os efectivos e a organização do trabalho). É a razão porque o governo permite a cada agência desenvolver o seu próprio modelo de gestão respondendo às suas necessidades específicas.
Reduziram-se então de modo significativo o número de regras gerais aplicáveis ao conjunto da função pública: as escalas salariais são abolidas e cada agência é agora livre de definir as suas próprias escalas e regras administrativas. Isso permitiu desenvolver sistemas individualizados de remuneração cujo objectivo principal foi a promoção da motivação dos empregados.

3.5) Novas tecnologias de informação
A procura da eficiência e da eficácia da sua administração conduziu o governo sueco a pôr em prática um processo visando a reestruturação dos seus serviços administrativos. Esta reorganização realiza-se no quadro da implementação das novas tecnologias de informação. O programa é dividido em três partes:
- Informação de gestão;
- Serviços básicos de tecnologias de informação;
- Reengenharia da administração pública no quadro de implementação das tecnologias de informação.

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Para uma análise mais aprofundada do modelo sueco, sugerem-se os linkes que se seguem. Infelizmente estão em língua inglesa. No entanto, sugere-se a tradução automática "bing" com a tecla direita do rato. Sempre fica com uma idéia razoável.

O PAPEL DOS MUNICIPIOS:
http://english.skl.se/municipalities_county_councils_and_regions/the_role_of_the_municipalities

COMO É QUE A SUÉCIA É GOVERNADA:
http://www.government.se/sb/d/575